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207.让员工成为成本控制的主体

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    企业的成本控制对象成千上万,要使每个成本对象都得到有效的控制,就必须建立一套完善的成本控制体系。

    对想要长期进行成本管理的公司来说,让员工接受教育训练,能带来显著的效果。

    员工的创造力究竟有多大,谁也不清楚,但员工中有潜力可挖是毋庸置疑的,这就需要各级管理者来挖掘。解决这个问题最切实的办法就是搞培训,包括思想作风、文化及业务知识、工作技能等多方面的培养和训练。因为社会教育很难提供足够的完全符合企业需要的人才,重视员工培训已成为成本管理的一个趋势。

    英国航空公司在进行“费用价值分析”,消除“非生产方面”的浪费时,也对员工实施了广泛的培训。为了将多项费用减少40%,公司对员工实施电脑化和分析技术训练,并在开始执行部门年度预算前给予员工详细的简报。

    员工在了解公司的目标,并拥有正确的成本资料之后,会在成本管理上有杰出的表现。企业经营者要给员工提供某些资料,因为绝大多数的员工对自己每一天工作中所引起的成本都一无所知。其次,让员工参与决策制定,如英航这类公司就可对维修员工提出这类问题:你在维修一架747飞机时,会增加多少成本?一架747的维修工作延误一天,会使公司损失多少钱?如何才能迅速取得所需要的工具,避免延误飞机的维修时间?突然之间,就可从员工那里得到很多构想、很多动力,节省很多成本。最大的收获是,得到了最好的品质,因为最有效的工作方式往往也是品质最佳的工作方式。

    可以这么说,如果这些人对产品的了解不如董事会里的人,那么公司就无法成功。

    亨利·福特在1914年宣布了震惊世界的5美元工作日计划,高于当时当地平均水平一倍有余,所有人都认为福特疯了,但是1914~1916年3000万元、4400万元和6000万元的纳税后净收入证明,提高员工工资不仅没有给公司增加成本,反而提高了劳动生产率。

    思科公司员工的工资也高于业界的平均水平。员工自己说,虽然不是最高的,但也是在工资水准的前1/3的梯队之中。思科的节约也不是教条性的,如果有人能喝10瓶水,也绝不会有任何人指责他浪费。思科每年投入大量的资金用于员工培训,公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训,12人的课程培训了3天,每人5000美元的费用。

    在思科,全员享有期权,40%的期权在普通员工手中,一个思科普通员工,只要干满12个月,在期权上的平均收益是3万美元。另一方面,公司因为有互联网这样的工具,便于随时沟通,公司的一些决策都事先跟员工进行讨论,有专门的人负责征求意见,这样,员工自然愿意发挥自己的主动性。

    对公司的成本构造最有影响力的人,归根结底是那些每天都在处理设备、产品和顾客的基础员工。
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